Barnes & Noble 書店再起，讓店員專業成為競爭力
與 Amazon 競爭多年，Barnes & Noble 重新重視熟悉書籍、能向顧客推薦作品的店員。這個案例讓我想到，零售業投入數位化時，有沒有同時放大自己原本擅長的事？
關於 Amazon 30年的各式文章，我認為最有趣的是日經關於 Barnes & Noble（B&N）在受到 Amazon 影響後再起的文章。簡單整理：
與 Amazon 競爭的代價
以網路書店起家的 Amazon，當時最大的競爭對手是美國最大的連鎖書店 B&N。B&N 的崛起是透過深度折扣吸引顧客，逐步淘汰獨立書店和小型書店。然而，面對商品種類更多、配送速度更快、價格更低的 Amazon，雙方立即陷入了資本戰：比拼網路書店、電子閱讀器和專利技術。B&N 甚至收購 GameStop 來擴充線上品項，並在 Amazon IPO 前提告其「世界最大書店」廣告不實。
可以說，B&N 並不算被技術淘汰，他們甚至知道要投入數位科技來經營；B&N 真正被淘汰的原因是美國書市銷售低迷，加上經營實體店鋪的成本當時遠高於網路書店，與開發電子書的費用增加。營收減半且連續虧損，使得 B&N 陷入財務危機並尋求出售。2019年，投資基金 Elliott Management 以 6.83 億美元收購了 B&N，並將其私有化，由 Elliott 主導改革，讓這家老牌書店重新出發。
把選書的判斷交給店員
改革最重要的理念是「書店員工即資產」。B&N 將書籍採購的權限下放給各地區和店鋪負責人，不再由總部主導。此外，取消了在店內顯眼位置擺放書籍以換取出版社行銷費用的慣例，店內不再擺放滯銷書籍，退書率從 30% 降至不到 10%。這一次，B&N 不再比拼數位與科技，而是比拼店員的接待服務與回遊式的店舖設計，增加顧客與商品接觸的機會與購買慾望。他們重新發現了 B&N 在書店經營中的優勢，更專注於加強書籍的策展：「將真正有趣的作品呈現在你面前，這是演算法永遠做不到的。」
閱讀過書籍並能向顧客傳遞其魅力的書店員工，正是亞馬遜所沒有的資產。因此，在 Amazon 宣布關閉實體店後，B&N 反而陸續進駐四家 Amazon 實體店撤出的地點，某種程度上算是重返榮耀。然而，Amazon 仍掌握美國一半以上的書籍銷售市場（我看其他報告：Amazon 的實體書銷售約佔美國市場七成）。B&N 計劃在 2025 年底前再新開 50 家書店（目前全美共有 620 家店鋪），能否繼續面對下一個 30 年的挑戰，似乎也為面臨「亞馬遜效應」的企業提供了新的啟發。
數位化也要放大自身優勢
據說 Amazon 出現 30 年，已經消滅了 60% 的書店；B&N 能存活下來，雖然是發揮自身原有的優勢「書店員工即資產」，但我認為這點也有再以數位化輔助、放大優勢的可能性。因此，介紹這個案例並不是說要固守實體店的優勢，而是要提醒實體店業者：不要陷入電商迷思，而忘記自身優勢，將數位化結合自身優勢才是最大化企業價值的差異化策略！
不然你只是在做沒有比別人強的事而已~
YeN
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郡司昇