日本超市 Life 的 BIO-RAL 策略如何讓 PB 升級成生活品牌
在折扣超市崛起與通膨壓力下，日本超市 Life 沒有選擇正面價格戰，而是透過 BIO-RAL 將 PB 從商品策略推進為品牌策略，打造健康、永續與生活方式導向的第二成長曲線。
日本超市中，ライフ（Life）絕對是我心目中的前三名。主因是它的自有品牌 BIO-RAL，不論產品品質還是差異化經營策略，都特別打動我。
近年日本深受物價高漲與通貨膨脹影響，OK 超市、Lopia 等主打極致低價的折扣超市業態魅力大幅提升，並持續向首都圈等人口密集區擴張。這迫使傳統超市必須做出戰略抉擇：要麼陷入無止盡的價格競爭，要麼向上提升附加價值，脫離同質化競爭。另外，我認為日本超市近年還出現了一個更值得關注的變化：PB（Private Brand）的競爭，正在從商品策略走向品牌策略。
Life 很明確地選擇了後者，而 BIO-RAL，正是它最重要的實驗。
BIO-RAL 的 PB 脈絡，可追溯至理念相近的 Life Natural，以有機、在地、健康、永續為核心。2016 年，Life 在大阪開設第一家實驗性質的實體店「BIO-RAL 靭店」，開始驗證這套經營模式，在商品結構與營運方式上經歷了長時間的試錯與優化。直到 2020 年進軍東京，在吉祥寺開設首都圈第一號店後，BIO-RAL 才真正進入加速成長階段。
十周年之際，BIO-RAL 依然維持強勁動能。根據 2026 年 2 月期財報，BIO-RAL PB 銷售額年增 20.7%；若將獨立專門店一併計入，整體 BIO-RAL 事業規模約 170 億日圓。Life 更為它訂下 2030 年目標：達成 400 億日圓營業額、50 家獨立店、1,000 個 SKU，並持續擴大店鋪網路、精進既有店舖與發展 EC。
從一間實驗店，到成為集團的重要成長引擎，這十年的發展路徑，也展現出 Life 培育 PB 的耐心與長期投資思維。
擴大店鋪網路方面，我認為 BIO-RAL 已逐漸發展出一套近似 Hub & Spoke 的營運邏輯。以具備中央廚房能力的店舖作為供應核心，支援如難波丸井店這類沒有後場的都市型小型店，提供穩定且高品質的便當與熟食。如此一來，BIO-RAL 得以用更小的店型，積極進駐站前轉運站、商業設施等高租金地段，把有限坪數盡可能留給商品陳列與顧客體驗，同時透過集中化生產兼顧熟食品質與營運效率。這不僅提升了效率，更讓它在都市環境中更靈活應對。
更有意思的是，它並未追求全國一致，而是保留相當程度的區域彈性。例如首都圈高單價便當接受度較高，但近畿圈消費者更重視性價比，因此 BIO-RAL 便針對關西市場推出售價 599 日圓的迷你版海苔便當，成功帶動當地銷量。標準化供應鏈與區域商品策略並行，也反映出 Life 對不同商圈需求的深刻理解。
另一個讓我印象深刻的是 BIO-RAL Cafe。許多零售業都在做餐飲，但 BIO-RAL Cafe 給我的感覺，比較像是把餐飲納入品牌體驗的一部分，而不只是增加一個營收來源。Cafe 菜單大量使用店內有機食材與 BIO-RAL PB 商品，顧客品嚐後，可以直接走進賣場購買相同的調味料、食材或商品，讓餐飲體驗自然延伸到零售消費。另一方面，將原本販售的商品轉化成餐點，也增加了商品應用情境與食材運用的彈性。在通膨持續壓縮零售獲利的環境下，這種融合商品、體驗與復購的做法，相當值得其他零售業者參考。
擴大 EC 的策略則採取 Amazon 與 Life 自營線上商店雙軌並行，突破實體展店的地理限制。2025 年 BIO-RAL 商品正式上架日本 Amazon，隨即創下日本 47 個都道府縣皆有訂單的紀錄。更讓我驚豔的是 2026 年的行銷策略。Life 開始與擁有全國約 550 家門市的 くら寿司 合作，推出限定商品，藉由異業通路接觸更多原本不會走進 BIO-RAL 的消費者，同時把流量導向 EC。
我認為，這次合作的價值，不只是一次聯名，而是把其他通路也視為品牌接觸點。利用 くら寿司 龐大的家庭客群，以及雙方都強調「無添加」的品牌理念，BIO-RAL 得以突破自有門市數量有限的限制，擴大品牌影響力。這種善用異業合作放大品牌價值的做法，在日本零售業也越來越常見。
回頭來看，BIO-RAL 最有意思的地方，其實不是它推出了多少商品，也不是開了多少店，而是它一步步把 PB 從貨架上的商品系列，發展成能夠獨立展店、跨通路販售、跨業合作，甚至輸出生活方式的品牌。這代表的不只是 PB 的升級，更是競爭邊界的改變。
過去，超市競爭的是誰的價格更低、商品更多；如今，BIO-RAL 更像是在爭奪消費者對健康生活方式的認同。它競爭的不只是其他超市的貨架，也包括有機專門店、生活風格品牌，甚至所有希望成為消費者日常健康選擇的品牌。因此，Life 在低價競爭日益激烈的市場裡，沒有選擇正面與折扣超市拚價格，而是透過健康、永續、體驗與品牌價值，重新定義自己的競爭位置。同時向上整合有機蔬菜、水產品等供應鏈，並透過區域商品策略、小型店、EC 與異業合作，逐步建立一套其他業者難以複製的競爭優勢。
這讓我不禁聯想到無印良品。當年的無印良品，也是從母體零售通路中的自有品牌出發，最後發展成能獨立輸出生活風格的品牌。BIO-RAL 當然還不到那樣的規模，但它現在走出的路徑，已經不只是 Life 的高級 PB，而是 Life 在通膨與折扣店壓力下，打造第二成長曲線的重要布局。
我想，這或許也是 BIO-RAL 最值得其他零售業者學習的地方：PB 的終點，未必只是提高毛利，而是從商品策略升級成品牌策略；競爭的是，誰能真正成為消費者生活方式的一部分。
YeN
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