組織文化

北歐、暮らしの道具店商品開發心法，Kurashicom 如何用理性守護感性

Kurashicom 透過「北歐、暮らしの道具店」將生活風格內容、自有品牌商品與精密的組織管理結合起來。它的商品開發不追逐演算法熱點，而是在市場數據、個人動機與團隊共創之間反覆校準，讓感性變成可持續的商業能力。

YeN

06 3月 2026 • 閱讀時間 9 分鐘

Kurashicom 以內容商務、自有品牌與理性化的共創機制，支撐「北歐、暮らしの道具店」長期成長。

北歐、暮らしの道具店的商品開發心法：用極致的理性，守護極致的感性

在數位商務競爭白熱化的紅海中，多數電商正陷入一場由演算法驅動的軍備競賽。如 SHEIN、瑞幸咖啡等品牌，皆透過大數據精準捕捉熱點，追求極致的迭代效率，力求在最短時間內推陳出新。然而，經營知名生活風格電商「北歐、暮らしの道具店」的 Kurashicom（クラシコム）卻選擇了一條截然不同的路徑，創造出連年成長的經營奇蹟。

根據 2025 年 7 月期的財報數據，Kurashicom 合併營收達 84.9 億日圓，年增率高達 21.1%。令人驚訝的是，涵蓋服飾、雜貨與化妝品的自有品牌（PB）商品，貢獻了超過五成的總營收，成為支撐成長的最強骨幹。

自 2007 年從進口北歐復古餐具起家，當多數電商仍依賴砸錢買流量時，Kurashicom 早已透過 Podcast、短影音與深度隨筆，將平台轉型為一種生活風格媒體。他們不只是在賣商品，而是在傳遞價值觀，將顧客的黏著度轉化為深度的品牌信仰。

這股強大的媒體共鳴力，甚至讓麒麟啤酒等國民品牌不再只看中點擊率，而是為了借重 Kurashicom 的敘事觀點，捧著預算委託其製作傳遞生活價值的原生內容（即其發展出的「品牌解決方案」事業）。

這種成功捕捉人心的能力，不僅體現於內容製作，更延伸到了實體商品的開發上。成功的背後，是一套將「生活者直覺」與「商業邏輯」精密融合的獨門開發機制。

捨棄傳統人物誌，從個人動機走向「混合式企劃」

首先，他們在開發模式上大膽捨棄了傳統的「人物誌（Persona）」設定。Kurashicom 認為，將顧客簡化為年齡或職業的標籤，往往會使產品陷入平庸的公約數。

隨著企業規模擴大，這套機制進化為「混合式企劃」，要求約 10 人的精實開發小組必須將市場趨勢、銷售實績等硬數據，與自身的生活體悟相結合。這種將個人主觀想法昇華為公司推出理由的過程，被視為一種集合智慧的展現，比起單純的大數據預測，反而更具說服力與生命力。

左右腦的反覆校準，在數據與感性間守護品牌靈魂

然而，感性並不代表盲目。在開發流程中，最關鍵的技術是店長佐藤友子所稱的「反覆校準（反復横跳び）」過程。企劃不能只憑直覺，必須在代表規模的客觀數值與企劃者的主觀動機之間，如同折返跑運動般不斷對話。

左腦負責檢視庫存週轉、顧客回饋與市場趨勢，確保商品具備生存基礎；右腦則必須守住那份看似不合邏輯的執著與美學，避免品牌靈魂被數據稀釋。一項好的企劃必須同時具備邏輯與情感的支撐，這種願意投入大量時間激盪、不輕易模仿對手的堅持，正是其品牌價值難以被複製的源頭。

管理劇本與 OS of Care，用理性的體制支撐共創

當提案進入決策階段後，每週長達兩小時的商品會議展現出與眾不同的共創氛圍。這裡並非上司審核下屬的裁決所，而更像是一間共同打磨產品的工坊。即使設計細節與原先預想不同，只要企劃者能精確解釋產品動機且不損及顧客利益，提案通常都能順利推進。

這種信任得益於公司內部一套嚴謹的溝通文化，也就是由社長青木耕平親自撰寫的管理劇本（Playbook）。這套劇本嚴格定義了工作對話，例如「要望（提出期望）」與「要求（提出指令）」之間有著清晰的界限。這套理性機制其實是 Kurashicom 獨特的「照護作業系統（OS of Care）」，它剔除了傳統企業常見的情緒內耗，讓團隊發生分歧時能迅速回歸理性共識。

將照護哲學向外延伸，不求速成綜效的企業併購

這種「不追求速成效率、專注於照護」的哲學，甚至延伸到企業併購上。2023 年他們收購了獨立服飾品牌 foufou，卻刻意不強求跨品牌互相推銷等速成的商業綜效。

事實上，foufou 採取的是從設計到布料採購一手包辦的一條龍模式，與 Kurashicom 習慣的代工模式截然不同。比起干涉對方，Kurashicom 更將此視為一場向強者學習的過程，專注於為其優化物流、系統與經營管理等後勤支援，用「照護」取代「干涉」，放手讓創作者維持純粹的設計靈魂。

拒絕盲目擴張 SKU，善用圍欄策略發揮跨品類爆發力

對細節的追求，也決定了 Kurashicom 在品項開發上的節制。當多數企業將規模擴張與增加單品數（SKU）畫上等號時，他們的自有品牌單品數在過去幾年間卻幾乎持平。團隊轉而專注於利用強大的內容行銷能力，致力於經營長銷商品，例如一款熱銷近十年的切斯特大衣，其價值遠高於僅流行一季的爆款。

同時，佐藤友子提出的「圍欄策略」也發揮了跨品類的爆發力。他們在鞏固核心風格的同時，刻意開發位於風格邊緣、具挑戰性的產品。無論是完售的人字紋羊毛背心，或是近期狂銷近 3 萬套的 ARABIA 聯名復刻系列，甚至是已穩佔商品營收約 5% 的美妝保養品，每一次成功的嘗試都讓品牌的期待值持續擴張。

在演算法時代，回歸創造深度共鳴的餘裕

Kurashicom 的案例深刻地證明了，在 AI 與演算法能精準預測「已知需求」的 2026 年，商務競爭的戰場已轉移到創造共鳴。

這家全體員工平均月加班時間僅 4.2 小時的企業，在人事管理上同樣捨棄了依賴冰冷的 KPI 數字，改以深度的「期待值校準（Calibration）」來對齊願景。這種校準不依賴情緒與年資，而是嚴格講求理性的邏輯與共識。

這證明了當商業行為回歸人性，當極致的感性被賦予了極致理性的組織架構，員工才有真正的餘裕去打磨產品動機。這樣開發出的商品不再只是貨架上的物件，而是能與顧客產生深度連結的生活提案。