零售業併購新趨勢：從買地、買店到「買內容」的策略轉型

最近研究日本零售併購趨勢時，發現一個有趣的併購出發點：「買內容」！這已成為零售業者因應激烈跨業態競爭並避免價格戰、實現差異化競爭與價值創造的關鍵策略。

過去，零售業的併購多著眼於水平整合（擴大市佔、規模經濟）或垂直整合（掌控供應鏈）。然而，在電商崛起、跨業態競爭加劇的時代，傳統的銷售模式面臨挑戰。在過度飽和的市場中，僅憑規模效益已難以創造顯著差異；當商品資訊唾手可得，消費者對價格的敏感度空前提高，使得零售業者陷入無止境的價格戰泥淖。

此時，企業急需跳脫同質化困境，尋求獨特性的藍海。消費者不再僅滿足於商品的實用功能，更追求情感連結、獨特體驗、品牌故事與個人化服務。也就因此使「內容」的價值被放大。這裡的「內容」不再僅指商品，它涵蓋了：

• 獨家商品與品牌：能提供市場上獨有、具特色或高品質的產品，擺脫同質化競爭。
• 沉浸式體驗：創造線上線下融合、充滿互動與情感連結的購物體驗。
• 專業服務與知識：透過專業諮詢、課程或解決方案，滿足消費者更深層次的需求。
• 數位科技：運用新技術提升效率、精準行銷，並預測消費者行為。
• 龐大的消費者數據資產：透過數據分析精準洞察顧客行為，實現個性化行銷與營運優化。

因此，零售業者透過併購獲取「內容」，正是為了建立獨特的護城河，從單純販售商品的通路升級為「內容策展者」與「生活提案者」。從日本的併購案例中，大概可以看出幾種併購趨勢：

深化垂直整合，打造「自有品牌專業零售業」（SPA）模式

零售業者透過併購上游製造商、食品加工廠或獨特農產品供應商，直接掌控產品研發、生產與品管。這不僅能有效降低採購成本，更能打造出具市場獨特性的自有品牌（PB），避免陷入與他牌的價格戰。

日本 Lopia 的母公司 OIC Group，便透過不斷併購食品製造商、釀造酒廠等，成功實現食品 SPA 化，為消費者提供「這裡才買得到」的獨家商品，培養出高度忠誠的顧客群。這使得 Lopia 能在競爭激烈的日本食品超市市場中脫穎而出，甚至以日本地區超市之姿直攻台灣市場！這種模式也促使傳統供應鏈變革，提供消費者更多客製化或在地化商品的機會。

佈局體驗與服務，提供全方位生活提案

面臨跨業、跨界競爭加劇，「體驗式消費」概念越來越受實體通路業者重視。百貨公司等實體零售業者正超越傳統的商品銷售，透過併購納入餐飲、文化、藝術、休閒娛樂等領域的專業內容提供者。例如，日本 J. Front Retailing 成立 Pride Fund 投資在地特色美食與工藝，將這些獨特的「內容」引入百貨場域。

透過併購或策略投資，零售業者能將其賣場轉化為集購物、餐飲、文化、社交於一體的生活提案中心，延長顧客停留時間，並創造更多元的消費場景。這類併購的目的是建立與顧客的情感連結，將購物行為升級為生活體驗的一部分。若將鏡頭轉回台灣，全聯、統一超積極發展社區百貨的概念，就是希望放大實體體驗式消費的優勢。

結合數位科技與數據，開拓新形態顧客互動與營收

數位科技已是全產業不可逆的趨勢。為能有效提升線上線下整合力，已有不少零售業者透過併購，獲取數據、AI、媒體等專業技術資產。J. Front Retailing 投資 STYLY（XR 技術平台），便是期望透過擴展實境（XR）技術，創造虛擬與實體融合的沉浸式購物體驗，觸及當地金字塔頂端或潛在入境遊客，開闢新的顧客接觸點。

而 Walmart 併購智慧電視製造商 VIZIO 以強化廣告業務 Walmart Connect，更是將零售通路的顧客接觸點從店內延伸至家庭內部，透過數據內容精準投放廣告，開創廣告營收的新藍海。企業透過併購獲取第一方消費者數據及其分析能力，是實現精準行銷、客製化服務的基石。

這些數據本身就是極其寶貴的「內容」，它賦予零售業者預測市場趨勢、優化庫存管理、提升供應鏈效率的能力，進而創造出獨特的競爭優勢和新的利潤空間。這類併購不僅優化了顧客體驗，更為傳統零售業者創造新利潤的來源。

瞄準健康趨勢，佈局健康產業內容

全球高齡化社會與健康意識的提升，催生了龐大的健康產業市場。零售業作為與消費者「食」與「生活」最貼近的產業，正積極透過併購進入這個領域。這包括併購健康食品品牌、營養諮詢服務、健康管理平台，甚至與穿戴式裝置或醫療科技公司合作。

例如，日本 Summit 超市與藥妝店 Tomod's 合作設立健康社區專區，提供健檢、營養指導等服務；日本小七則與醫療新創 Ubie 展開資本合作，整合 7NOW 配送與 AI 症狀查詢，打造便利商店版健康照護接觸點；AEON 推動Welcia 與 Tsuruha 提前於 2025 年完成整併，打造食品＋藥品零售模型。

未來，零售業可能會透過併購形成以健康數據可視化為核心的生態系，提供客製化的健康商品與服務，甚至延伸至保險產品銷售，開闢全新的健康零售商業模式。

儘管「買內容」型的併購充滿潛力，但它和無數的併購案一樣，最大的難題都是如何整合不同組織的文化。特別是被併購的內容型企業通常擁有較為創新與彈性的企業文化，而傳統大型零售體系則可能偏向穩健、標準化。如何在這兩者間找到平衡，避免大型企業的官僚體系扼殺新團隊的創造力與核心精神，是確保併購效益的關鍵。

許多併購案最終未能達到預期，往往就是因為未能有效解決人才流失與文化衝突的深層問題。再者，無形內容資產的價值該如何評估？來確保併購後能產生實際的綜效，也是企業在併購前就應審慎思考的課題。

隨著消費者需求持續演進，「買內容」型的併購將成為零售業轉型升級的主流戰略。這將推動零售業從單純的商品交易者，轉變為能夠提供獨特商品、豐富體驗、專業服務與創新科技的全方位生活解決方案提供者。

因此，能否成功從買地、買店的資產思維，轉變為「買內容」的價值創造思維，將是判斷零售業者能否在成熟市場中突圍的關鍵。那些能掌握並靈活運用「內容」的零售業者，將能在未來的市場競爭中佔據主導地位，並為消費者創造前所未有的價值。