Adastria 第五次變革：從服飾品牌轉型為平台型零售商 | and ST TOKYO 開幕解析

Adastria 為何啟動「第五次變革」？

過去人們對 アダストリア（Adastria）的印象，可能還停留在那個經營 GLOBAL WORK、niko and ...等眾多品牌的日系服飾集團。

但現在，正如社長木村治所公開表示的：「我們不再只是服裝公司」。アダストリア 正處於其所稱的「第五次變革」（5th Change）時期，朝向「Play fashion! プラットフォーマー（Play fashion! 平台提供者）」轉型。

這聽起來也許有些抽象，但實體空間已開始具象化這個轉變。今年 4 月剛開幕的原宿旗艦店「and ST TOKYO」，正是這場變革的象徵性場域。

and ST TOKYO：變革具象化的實驗場

不同於傳統實體零售，「and ST TOKYO」不設定具體的營收目標，而是以「每年吸引 100 萬名顧客來店」為目標。社長木村治表示，不設定營收目標的原因在於，「讓顧客走進來」才是平台價值的開始。從顧客走進這間店開始，讓這間店成為連結、發現你喜歡事物的新媒體！

零售場景的三大轉型策略

and ST TOKYO 店內導入了「販售空間 + 店內數位看板廣告位」的商業模式。這讓其他公司品牌能夠常態進駐，與 アダストリア 共同創造新的社群與話題，同時拓展與新顧客的接觸點。這種模式不僅有助於提升 アダストリア 自家品牌的能見度，也帶來「出店費」與「廣告收益」等新營收來源，轉向「賣場景」而非僅僅賣商品的「Play fashion! プラットフォーマー」，成為：

一、一個開放式的品牌共創空間

提供場地，讓集團外品牌進駐。不僅是商品聯名，更是一種「品牌共同策展」的內容合作夥伴模式，主題約 2 至 4 週更換，保持新鮮感。

二、一個內容發佈與數位互動的零售媒體場域

店內的大型橫幅 LED 看板、快閃主題區、社群互動角落等都可以成為廣告投放的入口。這與 and ST 平台擴展媒體功能的目標一致，透過內容創造增加廣告收入。

三、一個將店員變成意見領袖的社群節點

透過 STAFF BOARD 等工具，讓 4,400 名店員成為品牌的推薦者和內容創作者。以「人」來連結並擴散內容，強化與顧客的關係的新粉絲經濟。

成長動能與平台化目標：從服飾公司邁向內容經濟

為了應對大型企業資源整合、快速成長的生活雜貨與非服飾市場（美妝、食品、服務）、訪日外國人購物需求及東南亞等新興市場的經濟與時尚消費潛力。アダストリア 將成長戰略聚焦在顧客基礎擴大與顧客終身價值提升。透過擴展品類、跨平台積分合作以及媒體內容經營，驅動平台成長。

這不僅是國內轉型，亦正向海外複製。アダストリア 中期計畫明確設定了財務目標：營收達 4,000 億日圓、營業利益率 8%，平台 GMV 達 1,000 億日圓。意味著其不只是擴大規模，更積極提升獲利能力與商業模式彈性。

零售業的競爭，是誰能連結人與生活

總結來說，アダストリア 正從傳統的服飾零售商，透過將自身擁有的資源（多品牌、實體店、顧客會員基礎、員工、DX能力、供應鏈）平台化、社群化，朝「Good Community Co-creation Company」（良好社群共創公司）邁進。

零售的未來不再只是銷售商品，而是競爭誰更能連結人與生活。アダストリア 這場大規模轉型的成敗關鍵，如木村社長所言，或許不在於「創新」，而在於公司「快速修正」的能力。拭目以待！