2026年日本四大超商新年戰略揭示零售業的差異化生存法則
2026 年日本四大超商戰略確立：全家轉型媒體商務、Lawson 結合 KDDI 佈局全球科技、Ministop 回歸食安根本、7-Eleven 拒絕價格戰並深耕供應鏈。YeN 解析日本零售業如何從同質競爭走向分眾演化，並反思台灣零售業缺乏差異化戰略的現況，點出未來生存的關鍵在於定義自我而非盲目跟風。
日本四大超商新年戰略確立差異化競爭的分眾格局
日本四大超商在 2026 年的新年賀詞上，展現了截然不同的競爭重點。我非常喜歡這種感覺，這代表經歷了幾年的劇烈變動，它們已掌握自身定位，不再從眾：專注於自己，而非對手！
全家將高頻率實體接觸轉化為媒體流量價值
全家力圖以實體店鋪為基石，結合數據、數位、內容，進化為「媒體商務（Media Commerce）旗手」。細見社長明確指出：僅靠賣場商品競爭的時代已經結束，全家必須將日常的高頻接觸轉化為流量價值，與加盟店共同創造新的獲利機制。這是一種進攻型的跨界思維。
Lawson 攜手 KDDI 轉型全球化科技零售巨頭
相較於全家的媒體化，Lawson 則高舉科技大旗。在電信大手 KDDI 的加持下，Lawson 宣示要從實體企業轉型為 Tech Company，目標是成為「GAFAL」（GAFA + Lawson）。他們將目光投向 50 年後的 2075 年（100 週年），立志讓 Lawson Blue 遍布全球。這顯示 Lawson 已不滿足於中國與東南亞的現狀，準備進軍全球，挑戰成為真正的全球科技零售巨頭。
Ministop 選擇回歸食安本質重建品牌信任
Aeon 旗下的 Ministop 則顯得相當沉重。社長在賀詞中開門見山地針對去年「手作飯糰」標示不實事件道歉。相較於對手的宏大願景，Ministop 很清楚，失去信任就只能回到原點。今年的主題不是創新，而是修復品牌信譽與回歸食安本質。
小七拒絕價格戰並深耕供應鏈效率與品質
最後是 7&i，看似保守的全球化與「食的領導地位」背後，其實藏著深意。面對 OK、Trial 等折扣超市的低價攻勢，7&i 社長 Dacus 在《日經》專訪中明確拒絕捲入價格紅海。我認為這點非常有趣，Dacus 曾是 Walmart 高階主管，亦曾執掌主打 EDLP（天天低價）的西友超市，照理說最擅長價格戰。但他深知便利商店的高成本結構無法與折扣店比拚價格。因此，他的策略是供應鏈的深度改革：利用後端效率支撐前端品質，賭消費者會為了「零失敗率（品質保證）」與「時間效率」買單。這與 Lawson 的「科技」或 FamilyMart 的「媒體」不同，7-Eleven 堅持的是極致的「產品力」。
台灣零售業缺乏差異化戰略而陷入同質競爭
鏡頭轉回台灣，不論是超商還是超市，除了一團混戰、你抄我我抄你，和持續吵著無趣電商的隔夜飯議題，似乎還看不出有什麼真正具備差異化與趣味性的戰略正在發生，真是有夠無聊！
YeN
YeN 的觀點 QA
Q1：為什麼 2026 年日本四大超商的戰略會出現如此巨大的分歧？
A：這代表日本便利商店市場已進入高度成熟後的「物種分化」階段。過去大家都在搶地盤、比店數（量的競爭），現在市場飽和，必須轉向「質的競爭」。全家選擇流量變現（媒體）、Lawson 選擇技術輸出（科技）、小七選擇供應鏈優化（產品），Ministop 選擇重整旗鼓（信譽），這是企業依據自身資源稟賦所做出的最佳生存選擇。
Q2：7-Eleven 社長 Dacus 曾任職 Walmart，為何反而拒絕價格戰？
A：這正是 Dacus 的高明之處。他深知便利商店的成本結構（高租金、高人力、24小時營運）根本打不過 Trial 或 OK 等硬折扣超市。若便利商店捲入價格戰，無異於以己之短攻彼之長。他拒絕紅海，轉而利用「供應鏈效率」來支撐「高品質」，鎖定那些願意為了「節省時間」與「零失敗率」付費的客群，這才是超商的護城河。
Q3：這篇觀察對台灣零售業有什麼具體的啟示？
A：台灣零售業目前仍停留在「戰術上的勤奮，戰略上的懶惰」。大家忙著跟風（別人做福袋我也做、別人搞聯名我也搞），卻缺乏對「我是誰」的深度思考。日本的經驗告訴我們，當市場飽和時，盲目複製對手只會陷入內捲；唯有定義出自己獨特的「核心關鍵字」（如全家的媒體、Lawson 的科技），才能在 2026 年後的市場中存活。