柳井正的逆向思維：從 SPA 到「資訊製造零售業」的 UNIQLO 數位轉型之路

先前簡單的提過《世界的 UNIQLO 》這本書，大致可以看出服飾零售業近五十年的科技發展脈絡。那未來呢？其實就在最後一章節：進化，邁向資訊製造零售業的破壞與創造。

雖然正在進行中的策略在書中無法被詳盡描述，不過，從柳井正過去的思維模式，或許能推出一二。柳井正愛讀書，也總是從書中的知識去思考用在事業的經營上應該能怎麼做。

除深受麥當勞創辦人雷・克洛克「勇敢、率先、與眾不同」（Be daring, Be first, Be different）的啟發外，更被《季寧談管理 》所影響，在決策上多依循兩個原則：一是不該將目標設定在現實的延長線上；二是逆向思維，以終為始並用盡心力的去做能達到終點的事！終點就是：UNIQLO 要成為世界第一。

從 2015 年展開的有明計畫，我認為剛好可說明柳井正的決策原則。隨著 UNIQLO 在全球擴大業務，傳統 SPA 模式已增加了季節性商品和趨勢商品面臨的風險，因前置時間長和預測困難導致的庫存過剩、缺貨等問題，開始達到不可忽視的程度。這些挫折被柳井正視為需要被修正的「失敗的連續」。為根本上解決這種低效率問題，必須進行業務模式本身的變革。

柳井正清楚知道，舊有的 SPA 模式是解決「如何賣出製作好的衣服」的問題，而他要進化的資訊製造零售業，必須解決「如何製作能賣出去的衣服」。這是一個以顧客需求（資訊流）為起點，貫穿生產到銷售所有環節的根本性轉變 。

有明計畫就外人初期看來，是建置一個電商暨物流倉庫。然而柳井正卻將正把北美事業轉虧為盈、鬥志滿滿的日下正信調回日本，負責有明計畫。對電商、數位領域不熟悉的日下正信，為什麼會成為柳井正要將 UNIQLO 轉型為資訊製造零售業的首選呢？

我認為原因就在一開始提到的柳井正的決策原則。不該將目標設定在現實的延長線上，所以電商既不是門市的延伸，也非傳統電商的現況，那種新增事業體而創造的營收是虛的、短暫的，不是柳井正想要的，也就不是未來將面對的競爭對手。

而要讓 UNIQLO 要成為世界第一，就是讓有明計畫這個物流倉庫，能成為打通實體門市與電子商務的起點，貫穿所有資訊流，以顧客需求為起點，使業務能產生變革，成為 Digital Consumer Retail Company。

因此，柳井正想要的是具實體店鋪和營運的深厚經驗，並能與數位資訊進行融合的跨界挑戰者。擁有實體門市和營運經驗，並於不熟悉的北美市場成功轉虧為盈的日下正信，正是挑戰未知的不可或缺的人才。

有明計畫展開後，在最基礎的物流系統屢次遭遇重大困境。有一個關鍵點我認為很值得思考：UNIQLO 在這些挫折中，很清楚平台要自己建立、掌握度最高。但柳井正更意識到，在數位領域，唯有建立生態圈才能勝出，否則將患上大企業病，而喪失競爭力。

柳井正認為賈伯斯的 iPhone 生態系，正是箇中翹楚、更是偉大的發明。所以，唯有打造一個各方創新產業、優秀人士都願意投入其生態系的平台，才有可能成為世界第一。

柳井正不僅結盟孫正義，更親自前往 Google 請益與合作，以掌握全球數據與 AI；結盟島精機製作所合資自動化編織創新工廠，實現生產製造的創新；並以個人名義投資 Mujin 智慧機器人，解決物流與倉儲自動化的根本痛點 。這些努力，都是讓 UNIQLO 將轉型的資訊製造零售業，成為一個可共榮共生的創新平台。

這些作為，再度回到柳井正嚮往的《季寧談管理 》，似乎也印證了他確實在讀書中認真地將書中的啟蒙，實踐到企業管理中。而這些 UNIQLO 的進化歷程，也或許可以給同業一些參考：從既有的路線所延伸的作為只是改進，不是改革！以終為始，才能跳脫既有思維，找到創新的路徑。

這就是世界第一的視野！