從 Costco 看最強大的零售策略為什麼在於具備不做的經營定見

三商家購（美廉社）近期宣布收購 OK 超商股權，引發市場輿論沸騰。多數分析聚焦於店數擴張後的規模優勢，甚至將此舉視為挑戰零售三強的「無敵艦隊」。

真正的零售策略不在於決定併購而在於不做

身為業內觀察者，我固然祝福這起本土併購案能產出正向綜效，但我認為更值得產業決策者深思的議題是：真正的產業策略判斷，不在於決定「併購什麼」，而在於具備「為什麼不做」的定見。

策略的真諦，是在無限的擴張誘惑中展現拒絕的紀律。這是我進入零售產業後所受到的核心訓練，而日經近期由藤原義昭分析 Costco 的減法策略，正為當前的台灣零售局勢提供了最完美的註解。

好市多強大核心源自敢於說不的減法管理紀律

Costco 之所以強大，並非單純依靠採購議價權，而是源於一套敢於說不的減法紀律。首先，他們極力拒絕商品複雜化，當一般超市處理數萬項 SKU 時，Costco 始終嚴選並維持在 4,000 項左右。這並非開發能力不足，而是為了極大化單品採購力與管理效率。

其次，他們拒絕營運雜訊，剔除複雜的點數制度、折價券或促銷傳單，將資源百分之百轉化為價格競爭力。最後，他們拒絕盲目追求便利性，在電商與外送配送服務橫行的時代，Costco 對其開發持極度謹慎態度，因為到店價值才是其不可妥協的護城河。

這種「不做」並非技術或思維落後，而是為了守住極致成本效率與會員信任。許多業界領導人誤將保留所有選項和資源視為彈性，但在實務中，這往往是掩蓋決策延遲的遮羞布。當企業不敢在日常經營中剔除 80% 的次要選項，複雜度產生的指數級內耗，終將導致反應速度與坪效表現的雙重崩潰，這也是很多企業併購後成效不彰的主因。

刻意不為的意志才能幫助企業守住核心戰場

實務上的「不做」存在著層次差異。受限於資源而「不能做」僅是客觀制約，恐懼扛責而「不敢做」則是決策失能；唯有具備能力與籌碼，卻為了守住核心戰場而「刻意不為」，才是真正具備意志的策略。若缺乏這種意識，併購後累積的「決策債」，最終會在大環境突變時，被迫陷入一場賭上公司命運的梭哈。

相較於 Costco 的結構性止步，Amazon 展現的是更高階的動態不做，即期權管理（Options Management）。Amazon 容許小規模實驗，但一旦驗證無助於核心生態（如 Fire Phone），便會以極快速度止損。這種果斷停損的能力，確保了資源不被沉沒成本綁架。同樣的紀律也體現在日本 Lopia 或My Basket 的商圈策略：在特定區域飽和式攻擊，對非目標區域則維持絕對不碰的零容忍，這才是確保物流效率與品牌滲透率的唯一途徑。

盲目堆疊低效功能將導致零售通路成本結構失控

反觀當前許多零售通路，在數位轉型、電商、AI 或零售媒體（RMN）的熱潮下，因無法拒絕「新賽道」誘惑，盲目堆疊低效功能、擴張與本業無關的業務，甚至承擔損益失衡的最後一哩路配送。這種試圖取悅所有人的擴張，本質上是策略失靈，最終將導致成本結構失控，喪失定價權。

在 2026 年這個高度不確定、零售跨業競爭加劇的時代，企業最稀缺的資產不是勇氣，而是冷靜決定「不做什麼」的紀律。策略的成敗取決於經營者能否持續回答這個終極問題：「我們為什麼而做？更重要的是，我們為什麼不做？」 唯有守住這條紅線，企業才能在雜訊中產出具備市場稀缺性的經營成果。

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未來超商 x CuratingYeN

YeN 的觀點 QA

Q1：美廉社併購 OK 超商為何值得決策者深思？

真正決定成敗的不是併購規模，而是經營者是否具備「為什麼不做」的定見。許多分析關注店數擴張後的規模優勢，但我認為更應警惕的是「決策債」。若併購後無法展現拒絕擴張誘惑的紀律，複雜度產生的內耗將導致坪效崩潰，這也是許多企業併購後成效不彰的主因。

Q2：Costco 的減法管理如何應用在台灣零售？

透過減少商品複雜度與營運雜訊，將所有資源鎖定在最核心的價格競爭力。Costco 堅持維持 4,000 項左右的 SKU，並拒絕複雜的點數與促銷制度。這種「不做」並非落後，而是為了守住護城河。台灣業者應思考，是否敢在日常經營中剔除 80% 的次要選項，以換取極致的效率。

Q3：2026 年零售業最稀缺的競爭資產是什麼？

是冷靜決定「不做什麼」的紀律，這比投入新賽道的勇氣更為珍貴。在電商與 RMN 熱潮下，盲目堆疊低效功能是策略失靈的表現。唯有具備能力卻「刻意不為」的企業，才能在高度不確定的環境中，產出市場稀缺的經營成果並維持定價權。