Lawson Store 100 的逆襲，能在夾縫中重塑實體零售的新價值？

曾被視為介於便利商店與超市之間的混血業態先驅，Lawson Store 100（以下簡稱 LS100） 自推出以來，憑藉「百元均一」的價格策略與日常食材選品，快速切入都市型社區超市市場。當年在少子高齡與消費節制成常態的背景下，LS100 一度擴張至高峰 1,224 間店舖，備受矚目。

然而歷經近二十年的市場洗禮，如今 LS100 的門市數已大幅萎縮至今約 640 間，減幅近半。面對 Aeon 集團旗下 My Basket 的強勢佈局，以及 7-Eleven 透過 SIP Store 推出的新型態超市複合店的壓力，LS100 似乎正逐步走向邊緣化。

迎接 20 週年：選擇轉型再定義

2025 年，邁入品牌 20 週年的 LS100 並未如我年初推測的選擇與母品牌 Lawson 整併，而是在社長小栗知義的主導下，推動一場企圖跳脫舊有框架的再定義戰略。這場轉型不只是形象翻新，更是一場對商業模型的全面重塑，意圖回應社區結構老化、年輕族群流失與物價上漲等多重挑戰。

從百元商店到生活風格品牌：LS100 的三大再定義戰略

1. 價值主張的轉向：從低價競爭轉向情感連結

小栗社長提出以「新奇（あたらしい）」「美味（おいしい）」「愉悅（うれしい）」為核心的新品牌價值觀，試圖跳脫「便宜就是一切」的思維模式，轉而強調與消費者之間的情感連結與生活提案。這項策略背後的原因是：目前 LS100 的主要顧客中，50 歲以上族群佔比達 4 成，且其中 6 成為男性，年齡結構過於集中。品牌希望透過價值轉移，吸引年輕世代重新走入店鋪。

2. 商品與體驗的再設計：以創新選品與定價話術重塑感知

• 打造策略性商品：開發「ころから（Korokara）」一口炸雞塊，目的是針對 10~20 歲年輕族群，成為吸引其來店與傳播話題的帶路雞，嘗試以策略商品帶動整體形象的年輕化。
• 強化生鮮供應與 PB（自有品牌）重構：生鮮蔬果商品數增加至原有 1.5 倍，主打產地直送與新鮮訴求。同時，PB 品牌也將商品種類擴充至原來的 3 倍，並提升包裝與品質感。
• 價格策略重塑超值體驗：推出「飯糰降價宣言」，部分品項降幅達 10%；另設計「太划算！」等容量升級活動，在物價高漲的時代中，重新詮釋「物超所值」的愉悅感。

3. 門市店型改造：從關店策略轉向「最適化佈局」

LS100 正逐步從「閉店止血」轉向「門市遷移（リロケート）」策略。2025 年新開幕的「相模原六地藏店」即為旗艦案例，該店配置更寬敞的動線、更完整的冷凍、便當與生鮮陳列，甚至設置停車空間，試圖擺脫便利商店與超市的模糊邊界，邁向真正的「小型都市超市」定位。初步觀察顯示，新店型的營收在部分地點已達原預期的兩倍，顯示其調整具潛在成效。

轉型挑戰未解：資本壓力與對手圍攻下的執行考驗

儘管 LS100 的轉型具備高度企圖心，但實際成效仍面臨三大結構性挑戰：

• 對手壓力持續升高：My Basket 憑藉 Aeon 強大的供應鏈與營運效率，在都市超市市場已形成壓倒性優勢，加上 7-Eleven 等超商巨頭也積極佈局小型超市複合店型，LS100 幾乎沒有再犯錯空間。
• 資本能量是否足以支撐轉型速度：品牌在財務上尚未完全走出虧損，商品開發、設備更新與門市升級所需的持續投資能否到位，將直接影響轉型推進力。
• 品牌重塑能否真正打動年輕族群：不僅是商品設計，轉型還需要觸及品牌語言、數位溝通與媒體操作等層面。面對年輕人消費價值觀的多元變化，LS100 必須進行系統性傳播與通路升級。

LS100，是否仍有可能定義「實體零售的新價值」？

Lawson Store 100 的這場轉型，某種程度上代表日本實體零售對於「定位模糊」、「中低價位市場」、「高齡化社區需求」以及「年輕人消費心理」的回應。這場實驗的成敗，不僅關係 LS100 自身生存與否，更可能成為觀察未來實體零售（特別是超商、超市）演化路徑的重要參照。

但值得反問的是：

當競爭者早已透過明確定位與資源整合佔據先機，LS100 如今的「再定義」是否為時已晚？除了價格與體驗之外，還能創造什麼新的理由，讓消費者願意踏進這些店鋪、甚至一次又一次地回訪？

又或者，正如我年初曾提出的觀點：

隨著零售業態持續進化，便利商店與超市在商品、價格與便利性上將正面交鋒。與其堅守模糊定位的「100」，或許是時候回歸 Lawson 主品牌，打一場集團與集團之間的戰爭。