從節省時間到殺時間？日本全家靠娛樂化搶攻 RMN 零售媒體
日本全家 FamiFes 2025 戰略宣告重大轉型：將便利商店從「節省時間」場所改造為「殺時間」的娛樂平台。透過 IP 與夾娃娃機延長滯留時間，全家試圖將人流轉化為高毛利的零售媒體（RMN）收益，但這場豪賭也面臨坪效與缺工的雙重考驗。
日本便利商店業界雖號稱 7-Eleven、全家、Lawson 三足鼎立，但在亮麗的招牌下，全家與龍頭 7-Eleven 之間其實存在著一道難以跨越的高牆：超過 10 萬日圓的日販差距。
7-Eleven 的平均單店日營收通常維持在 70 萬日圓左右，而全家雖緊追在後，卻多徘徊在 56 萬至 58 萬日圓之間。為了縮小這差距，全家過去幾年曾試圖在鮮食品質上急起直追，依舊徒勞。然而，12 月 17 日在澀谷舉辦的 FamiFes 2025 戰略發布會上，全家發出了一個明確訊號：他們打算在傳統零售賽道外，另闢蹊徑、彎道超車。
放棄正面對決並確立娛樂化新戰略
全家小光頭社長細見研介與行銷長足立光，聯手宣布了新戰略「好玩的便利商店（あそべるコンビニ）」。過去 5 年，全家已完成實體與數位的基礎建設，下一階段將以 IP（智慧財產權）為核心，將傳統的食衣住結合娛樂體驗。
這套戰略的底氣，來自其龐大的媒體資產：1.64 萬家實體店、每日 1,800 萬入店客數、總計 5,000 萬會員 ID（自有 App 加上合資公司 Data One），以及 1.1 萬台店內數位看板。這構成了全家獨有的高精準度媒體投放網路。
為了讓「好玩」的概念落地，足立光提出了具體的八大娛樂支柱，試圖將店鋪從單純的賣場改造為小型遊樂園。
這不只是行銷活動，而是實打實的硬體與商業模式革新。具體而言，全家宣布將在店內逐步導入夾娃娃機與寶可夢機台，打破零售賣場必須追求極致坪效的鐵律。在商品面上，更導入 OMO 機制，推出要價 180 萬日圓的「純金松健（松平健）」聯名金牌，未來將以全家線上限定商品為中心，將知名內容或即將爆紅的內容「抽獎化」，打造線上尋寶的驚喜感；另外，顧客甚至可透過商品購買累積點數或貼紙等「購買憑證」，再支付一定金額，即可以比市價更優惠的價格獲得景品。
此外，全家更計畫將全日本 80 家特定店鋪打造為動漫作品或職業球隊的「聖地」，進行全店包店式行銷（Wrapping Store）；甚至連嚴肅的剩食議題，也將大受歡迎的「淚目貼紙」升級為金色特別版，透過收集活動實現永續議題（ESG）的遊戲化。全家試圖透過這些娛樂手段，解決零售業最核心的難題：增加來客頻次與獲取新客。
透過延長滯留時間搶攻零售媒體商機
或許你會覺得眼熟，這種 IP 聯名、點加金換購與特色店等等，在台灣各大超商早已遍地開花。但日本全家的野心不止於吸睛，更在於數據變現。台灣目前的聯名多數仍停留在促進商品銷售，而日本全家則是將其視為零售媒體（RMN）的流量入口，透過數據與廣告投放的整合，將人流轉化為更長尾的商業價值。這正是台灣零售業可進一步再思考、深入探究與發展的議題。
7-Eleven 追求空間擴張，而全家專注深耕時間
而這場變革背後，也反映了日本便利商店雙雄截然不同的生存哲學。面對日本國內市場飽和，7-Eleven 選擇的是「空間的擴張」，透過併購美國 Speedway、進軍全球，試圖用海外市場的成長彌補國內停滯。相對地，全家在海外布局受挫後（除了表現亮眼的台灣），已認清國內展店的天花板，被迫轉向「時間的深耕」。
相較於 7-Eleven 專注於產品本質的極致追求，全家選擇了平台化與娛樂化的差異化路線。既然無法增加店鋪數，那就必須讓每個客人留在店裡久一點。對於實體零售而言，當商品差異化越來越難、美味已是標配，IP 內容便成為創造非計畫性購買與高頻次到店的最強驅動力。
表面上，這是為了迎合訪日遊客與 Z 世代；但若攤開損益表，這其實是一場從「低毛利商品」邁向「高毛利廣告」的轉型戰。
零售販賣實體商品的淨利率往往僅有 3% 至 5%，賺的是扣除高昂店租與人力後的辛苦錢。然而，零售媒體聯播網（RMN）的毛利率可高達 70% 至 90%，且因版位既定、邊際成本極低，幾乎等同於淨利。全家的盤算在於：唯有透過高強度的娛樂內容延長滯留時間，才能提升廣告觀看率，進而將顧客的時間「貨幣化」。
流量變現劇本將面臨坪效與人力的雙重考驗
然而，這套看似完美的流量變現劇本，落地時將面臨殘酷的物理與營運限制。首先是坪效的排擠效應。日本便利商店寸土寸金，一台佔地巨大的夾娃娃機進駐，意味著必須撤除 1 到 2 座貨架。這衍生出一個數學難題：娛樂機台創造的利潤，真的能贏過被犧牲掉的高周轉鮮食嗎（台灣則是設計座位區吸引用餐人流）？若算不過來，這不僅不是創新，更是空間資源的浪費。
再者是與「便利」本質的衝突。對於趕時間的核心上班族而言，店內若充斥著玩遊戲的遊客、或因列印偶像照片而堵塞動線，將是一種災難性的體驗摩擦。為了爭取 10% 的娛樂客群，是否會驅逐 70% 的剛需客群？若無法有效分流，將是營運端的一大惡夢。
更深層的隱憂在於加盟體系的矛盾。日本缺工海嘯當前，店鋪人力捉襟見肘。此時導入需要頻繁補貨、排除故障的娛樂機台，甚至是高價展示品，無疑是將總部的戰略野心，轉嫁為第一線加盟主的勞務負擔。若高毛利廣告歸總部，繁瑣維護歸店鋪，勢必引發勞逸不均的反彈。
最後，全家還必須面對廣告成效的終極拷問。相較於 Google 或 Meta 的完整歸因，實體 RMN 的 ROAS（廣告投資報酬率）衡量仍是痛點。全家必須證明其戰略能吸引到 Netflix、Toyota 等非零售商付費，甚或利用數據反饋協助供應商進行新品開發。唯有賺到這筆圈外的錢，這場轉型才算真正成功。
FamiFes 2025 宣告了日本全家不甘於只做老二的野心。這不僅是戰術上的調整，更是對便利商店本質的重新定義：從「節省時間（Save Time）」的場所，轉變為「殺時間（Kill Time）」的平台。
若轉型成功，全家將不再只是販賣商品的通路，而是擁有實體貨架的「數據媒體公司」。當 7-Eleven 選擇走向世界的廣度，全家選擇了挖掘數據的深度。這場關於「便利」定義權的戰爭，最終贏家或許不是賣出最多飯糰的人，而是最能佔據消費者「時間」的人。
延伸閱讀
YeN
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YeN 的觀點 QA：解讀零售新趨勢
Q1：為何日本全家決定不再與 7-Eleven 進行正面對決？
A：因為單店營收差距過大，且產品差異化邊際效益遞減。7-Eleven 的日均營收長期領先全家超過 10 萬日圓。全家意識到單純在「鮮食品質」上追趕，難以彌補這道鴻溝，因此選擇避開紅海，改以「娛樂化」與「平台化」作為新的差異化競爭核心。
Q2：全家提出的「好玩的便利商店」戰略，背後的商業算盤是什麼？
A：從賺取低毛利的商品財，轉向賺取高毛利的廣告財（RMN）。零售商品的淨利僅 3%-5%，但零售媒體（RMN）的毛利可達 70% 以上。全家引入 IP、夾娃娃機與數位看板，目的是延長顧客在店內的「滯留時間（Kill Time）」，進而將龐大的線下流量轉化為高價值的廣告變現模式。
Q3：這場轉型面臨最大的風險是什麼？
A：坪效排擠效應與加盟主的勞務負擔。日本超商寸土寸金，導入娛樂機台勢必犧牲高周轉的鮮食貨架。此外，在缺工海嘯下，要求店鋪維護機台與應對娛樂人流，可能加劇總部與加盟主之間的「勞逸不均」矛盾，甚至影響核心客群的「便利」體驗。