日本藥妝 Cosmos 進軍飯店業透過複合開發鎖定觀光集客力
日本藥妝異類 Cosmos 進軍飯店業，首店選址宮崎。YeN 深度解析其「一樓藥妝、高樓飯店」的開發策略，如何透過空間整合鎖定觀光客流量，並探討這場關乎家族接班與企業 DNA 轉型的跨界挑戰，看低價藥妝王者如何從商品管理跨足服務體驗的新賽道。
在日本藥妝產業步入大轉型時代的當下，各大業者都正處於十字路口。面臨國內消費疲軟與人口結構轉向的寒冬，無論是透過橫向併購尋求規模經濟，或是大幅增加食品比重將門市超市化，無非都是為了在極度飽和的紅海中突圍。
低成本現金策略讓 Cosmos 藥妝跨越兆元門檻
在這些兆元級的玩家中，Cosmos 藥妝始終是一個獨特的異類。它拒絕參與業界的併購賽，憑藉著高達 60% 的食品占比，以及為了節省手續費而堅持僅限現金支付的極致低成本策略，在不假外求的情況下單獨跨過了 1 兆日圓的年營收門檻。特立獨行的 Cosmos 更在近期宣佈了一項更具野心的跨界行動：正式進軍飯店業。首間飯店選址於創業地宮崎，並預計在兩年後開業。
垂直開發模式將零售空間延伸至住宿場景
Cosmos 的戰略是透過「一樓藥妝店與高樓層飯店」的垂直複合開發，將零售空間直接延伸至消費者的住宿空間。這種構想並非神來一筆，而是源於其在大阪道頓堀店的實戰觀察：訪日遊客在入住樓上飯店後，會以極高頻率在一樓藥妝進行大量採購，並利用垂直移動的便利性直接將戰利品搬回房間。這種「即買即放」的極致體驗，成功為 Cosmos 創造了極強的通路黏著度。
解決品牌知名度痛點並將地產利潤內部化
根據數據分析機構 Payke 的調查顯示，訪日遊客利用藥妝店的頻率驚人，其中「每週 2 到 3 次」及「每天」的比例各占 32.6%。考量到平均滯留天數約 9.3 天，只要店面位居精華地段，幾乎等同於鎖定了穩定的流量。
Cosmos 此次透過子公司 クロード (Claude) 進行土地開發與飯店經營，本質上是為了將地產利潤內部化（如：台灣全聯、統一模式），並藉此解決其在入境客群中品牌知名度落後於松本清的痛點。
然而，這項戰略佈局背後似乎象徵著一場關乎權力傳承的政治考驗。創辦人宇野正晃之子宇野之崇將出任首任「飯店部」部長。這項任命不僅是集團對外展現拓展新賽道的決心，更是家族接班人建立功勳的試煉場。不過，跨界接班向來存在巨大風險，強如 7-Eleven 鈴木敏文之子，當年接掌電商與全通路策略時，也曾因無法駕馭數位轉型而導致執行面潰敗。對於宇野之崇而言，飯店事業將是他證明自己具備超越父親零售基因、開創第二曲線能力的勳章。
商品效率轉向顧客體驗是飯店新事業挑戰
Cosmos 新佈局的成敗關鍵，在於企業 DNA 是否具備相容性。特別的是，Cosmos 社長橫山英昭明確表示：「目前不預設入境需求，將瞄準國內需求」。這似乎與其發布的大阪遊客商機有顯著的矛盾之處。
我認為，飯店業務本身的利潤或許不若零售端驚人，但它扮演了關鍵的集客角色，並能透過飯店備品的沉浸式體驗與顧客關係管理（CRM）系統的數據收集，建構出跨境電商的長尾商機。
總之，一個為了省下 2% 手續費而堅持只收現金的企業，如何面對需要全球網路訂房與數位授權的各國旅客？這種從「管理商品效率」轉向「管理顧客體驗」的跨界經營，將是 Cosmos 飯店新事業中最大的隱憂。
不過，我仍認為這是極聰明又具趣味性的新事業挑戰。Cosmos 利用既有物業結構，結合空間壟斷顧客體驗的新實驗，將原本流向各大藥妝店的入境流量，強行封閉在自己的建築物裡。若能成功克服服務基因的斷層，Cosmos 將進化為具備零售武裝的區域開發商。這場異業跨界的垂直戰爭，值得我們繼續觀察下去。
YeN
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YeN 的觀點 QA
Q1：Cosmos 藥妝如何在高度競爭的市場中維持其利潤與獨特性？
Cosmos 透過高食品占比與堅持僅限現金支付的策略實現極致低成本競爭。該公司拒絕參與大型併購，轉而將門市「超市化」吸引高頻次顧客。透過省下 2% 的信用卡手續費並回饋至商品售價，在藥妝紅海中建立起電商難以撼動的實體價格門檻。
Q2：進軍飯店業對 Cosmos 而言具備什麼樣的戰略意義？
透過飯店與藥妝的垂直整合實現一站式購物動線並將地產利潤留存。Cosmos 觀察到觀光客「即買即放」的採購習性，藉由經營飯店將住宿需求與採購場景無縫接軌。這不僅解決了品牌知名度的痛點，更模仿了台灣大型零售通路將地產開發效益內部化的成功模式。
Q3：Cosmos 跨足服務業最主要的隱憂與未來潛力分別為何？
最大的隱憂在於零售效率 DNA 與精緻服務需求的文化衝突。Cosmos 習慣於管理商品的周轉效率，但飯店業更強調顧客體驗與數位化連結。若能克服支付工具與服務細節的斷層，Cosmos 將能透過飯店場域收集深度消費數據，為未來的跨境電商佈局打下基礎。