亞馬遜整合生鮮、自有品牌與物流效率重塑零售獲利模式
亞馬遜關閉實體試驗店轉向獲利優先，透過整合生鮮、自有品牌與當日配送體系，並成功將生鮮轉化為分攤履約成本的流量引擎，展現科技霸主回歸零售本質的清醒布局。
2025 年美國零售市場自有品牌的銷售額攀升至 2,830 億美元的歷史新高，其 3.3% 的成長速度顯著超越了全國性品牌。其中 Amazon 的表現搶眼，其自有品牌銷售額成長 15%，帶動生鮮雜貨年度總銷售額突破 1,500 億美元，正式與 Walmart、Kroger 並列為全美最具影響力的雜貨零售通路。
這一連串數據背後，代表這家科技霸主在零售戰場上的戰術發生了根本性的轉變。
亞馬遜關閉實驗門市徹底回歸零售獲利本質
近期 Amazon 宣佈全面關閉 Amazon Go 與 Amazon Fresh 實體門市，並將戰線聚焦於 Whole Foods Market 與線上生鮮配送。這並非單純的減法策略，而是止損與資源的重新配置。回頭觀察去年底 Amazon Grocery 的自有品牌整合動作，以及 Whole Foods 推出小型店 Daily Shop，並計畫在芝加哥打造其史上最大實體門市（類 Walmart）的新動向，可以發現 Amazon 已從過去技術驅動的實驗主義，徹底回歸到零售獲利的效率本質。
以往，Amazon 在生鮮領域採取的是一種多頭並進的策略。一方面利用大數據識別第三方賣家的銷售數據，開發高毛利的自有商品，推出如 Happy Belly 或 Wickedly Prime 等數十個名稱各異的子品牌，試圖營造多樣化選擇，卻也導致了行銷資源分散與消費者認知模糊。另一方面，又寄望於 Just Walk Out 等感測技術，想用科技感支撐實體店高昂的維運成本。然而，生鮮雜貨的商業本質是信任與價格，最終 Amazon 承認這類高成本技術更適合體育館或醫院等高毛利 B2B 場景，而非利潤微薄的大眾超市。
自有品牌整合策略轉向防禦與進攻雙軌制
生鮮雜貨的商業邏輯與牙刷、充電線等標準品截然不同，消費者對於入口食物的信任感來自於明確的品牌背書。Amazon 去年由 Whole Foods 執行長 Jason Buechel 統一掌管全球超市業務後，迅速將品牌戰略轉向防禦與進攻的雙軌制：透過 Amazon Grocery 整合產品線，提供逾千項定價低於 5 美元的必需品直接對標 Walmart 的 Great Value；同時又以 Amazon Saver 品牌，作為對抗 Aldi 等硬折扣店的防禦型產品線。
這代表 Amazon 終於體認到，在民生消費領域，Amazon 的品牌名稱本身就是物流效率與極致性價比的代名詞，藉此將科技信譽直接轉化為實體消費品的品牌資產。同時，Amazon 成功將自有品牌與物流核心能力深度掛勾。Amazon 過去的護城河是配送速度，現在則是整合購物車的效率最大化。透過自有品牌的包裝標準化與減塑設計優化倉儲效率後，Amazon 徹底打通了生鮮與一般商品的物流隔閡。
生鮮物流與當日配送整合分攤單一履約成本
其內部數據顯示，購買生鮮的客戶，其使用當日配送服務的頻率是不購買生鮮者的 2 倍；而將生鮮納入當日配送（Same-Day Delivery）服務後，易腐食品（Perishables）的銷售額成長了 40 倍。這種高頻率的接觸，讓生鮮不再是一個獲利艱難的獨立部門，而是一個強大的流量引擎。當配送員在同一地點同時配送高頻率的生鮮與高毛利的電子產品時，單一包裹的履約成本被大幅攤平。
Amazon 不再執著於無人商店的炫技，轉而透過 Whole Foods Market 深入社區，並利用 Amazon Grocery 與 Amazon Saver 建立價格壁壘。當 Prime 會員能將生鮮與高毛利配件放在同一個購物車，並在數小時內由同一輛車送達時，Amazon 便完成了封閉式消費循環的打造。
這場從科技實驗回歸商業邏輯的轉向，證明了在零售戰場上，最終的贏家不是技術最炫的公司，而是最能優化每一塊錢的營運成本的公司。這無疑是這家科技巨人近年來在零售領域最清醒的一步：明白零售業的核心不在於雲端的高度，而在於能否彎下腰、弄髒手，在物流的最後一哩路，撿起的每一塊錢代表的是每一位顧客的信任。
YeN
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YeN 的觀點 QA
Q1：為什麼 Amazon 選擇在此時關閉 Amazon Go 等技術驅動的實體門市？
亞馬遜從技術驅動的實驗主義轉向獲利優先的零售本質。過去 Amazon 寄望 Just Walk Out 等高成本技術能解決實體營運問題，但事實證明這類投資在利潤微薄的生鮮雜貨領域難以回收。關閉實驗店並非撤退，而是將資源重新配置於 Whole Foods 等具備穩定客群的通路，追求更高的營運效率。
Q2：Amazon 如何重新定義生鮮雜貨在整體電商生態圈中的角色？
生鮮不再是獨立獲利的部門而是分攤履約成本的流量引擎。透過數據整合，Amazon 發現購買生鮮的會員使用當日配送的頻率是常人的 2 倍。將低毛利的生鮮與高毛利的電子配件整合進同一個購物車，利用同一輛配送車完成交付，能大幅降低單一包裹的物流成本並提升用戶黏性。
Q3：面對 Walmart 與 Aldi 的夾擊，Amazon 的自有品牌戰略有何轉變？
透過品牌整合建立對抗低價競爭的防禦與進攻雙軌制。Amazon 放棄了過去名稱混亂的子品牌模式，改以 Amazon Grocery 對標 Walmart 的性價比，並以 Amazon Saver 品牌直接與 Aldi 等硬折扣店競爭。這代表 Amazon 決定將其「科技信譽」直接轉化為民生消費品的品牌背書，強化消費者的信任感。